联想集团中国区CFO

卢 奕 煌

现任联想集团中国区CFO，负责中国区所有业务的财务计划、控制、管理、资产增值保值，以及税务规划、资金管理和神奇工场的财务控制。此前曾任联想集团首席会计师、首席风险官，获得了CFA、CPA资格认证，先后在新加坡国立大学、南洋理工大学获得商业学士学位和MBA学位，并在加州大学伯克利分校的哈斯商学院和宾夕法尼亚大学的沃顿商学院学习过管理课程，是一位有着丰富的行业经验和优秀学术背景的高级财务管理者

十年前联想集团成功收购IBM个人电脑事业部，迈出了坚实的国际化步伐。近年来，联想又先后收购了摩托罗拉移动和IBM服务器业务，业务呈现多元化趋势。联想的服务器业务在联想集团中国区的操作下，于激烈的竞争中取得了超20%的增长率，行业瞩目。

卢奕煌作为联想集团中国区的CFO，力推业财融合，以财务推动全员创新;以渠道为核心，建立健全融资体系;注重风控，未雨绸缪，取得了不俗的业绩，其理念足为行业之镜鉴。《中国总会计师》杂志就其财务理念与作为知名资深CFO的成功经验进行了采访。

《中国总会计师》：请您谈一下联想近年来的发展情况，以及今后的一些规划。

卢奕煌：联想的历史大家都非常熟悉。十年前联想的业务走上国际化之路，收购了IBM 的PC事业部，国际化让公司得到了成长，使整个公司的文化与国际接了轨。近两年我们继续收购合并，陆续收购了摩托罗拉与IBM服务器业务，到2015年10月份，大部分都已投入运营。中国区近来都在操作服务器业务，主要关注对客户的服务以及如何满足客户的需求。我们的一个重要任务，就是让服务器与电脑、平板、手机能够一起进入我们的销售渠道，这是两个公司全球业务的合并，目前进展迅速，逐渐步入正轨，效果良好。这得益于联想十年来累积的相关经验。

不过，市场是充满挑战的，个人电脑市场、个人手机市场跟服务器市场面临着各自的挑战，同时也受到国际经济形势的影响，所以，要实现既定的增长幅度有一定的难度。近来，我们也讨论过个人电脑市场是不是一直在萎缩?答案是肯定的。那是不是说这个市场死了，没有未来了?我们觉得笔记本电脑仍旧具有很大的重要性，企业、个人和某些行业还是有需要的，市场依旧存在。不过这个市场在改变，手机及平板的普及导致电脑的更新率下降，所以整个市场的增长率会是稳定的或者说逐步萎缩的。不过我们对市场依旧充满信心，因为包括惠普、联想在内的四大厂商只占了全球电脑市场的60%多，还有近30%的市场份额是可以去争取的。另外，2014年我们收购了IBM服务器业务，企业级的市场需求还很强，特别是对我们的云服务器需求较大，我们的服务器业务实现了20%以上的增长。

《中国总会计师》：联想在个人电脑市场萎缩、竞争日趋激烈的情况下取得了这样的业绩十分难得，集团勇于开拓、创新不止的品质令人赞叹。作为联想中国区的CFO，请您谈一谈联想的财务战略是如何服务企业的发展战略的。

卢奕煌：除了三大块主业务，联想中国区还在寻找互联网模型，我们一直在讨论互联网、O2O模式，讨论公司的销售渠道体系怎样去开展线上、线下业务?是不是需要这种转型?毕竟相较于互联网公司，联想还是比较传统的，有着偏传统的销售模式，我们一直在努力改进这一点。

最近两年，公司的财务人员除了本职工作，还拿出大量的时间加入项目组的工作，并提出建议。业务人员虽然更了解客户的需求及市场的问题，但有关税务、法务流程方面的规则财务人员能够发挥更大的专业优势，所以各个部门共同讨论，能互为补充，快速得出一些可行的方法，推动项目快速启动。

公司有一个项目叫做“小强创业”，就是走VC模式，如果员工有一个很好的想法，领导层就可以看看这个想法是不是好的。如果可行，可以配给相应的资金和资源帮员工实现这个想法。我们已经有一些好的想法形成了具体方案，请了一些第二轮、第三轮业界的VC来验看这些方案的可操作性，有两三个方案进入了第四轮。接下来如果真的能进入市场的话，我们会为其建立一个公司，把这个公司当作另外一个业务来操作。从这方面来说，财务作为一个支持的角色加入了这些项目，对他们来讲是一个学习的机会，同时也是一个机遇，因为可以选择加入相关项目成立的新公司，实现自己更大的人生价值。

财务跟业务必须很好地结合，如果一个公司的财务只去做日常的审批、汇报数据、结账等工作，其职能与价值就没有得到全面发挥。财务与业务配合，能够非常有效地提升项目的成功率，同时财务人员也能了解到业务的需求与破解相关问题的思路，拓展个人的发展空间。

《中国总会计师》：有关财务方面，请您谈一下您担任联想中国区CFO以来，在财务制度建设，包括内控、预算、资金、队伍建设等方面实施的一些重要措施，以及相关措施的实施效果。

卢奕煌：联想是一家非常国际化的公司，公司有一位负责全球司库的副总裁和一位负责全球税务的副总裁，他们跟我是同级的。我们之间怎么配合呢?具体来说，关于资金与税务在中国的部分由我来牵头，不过他们有着专业性的咨询公司资源，当我遇到某些深刻的问题需要支持时，我随时都能够从他们那个组织在中国的团队那里获得汇报。我觉得这种组织架构十分有效，因为作为一个CFO你不可能非常完美、每一个方面都很棒，你可能在某个方面有一些经验但不足够，但从资金管理、税务、审计到会计，公司在全球都有专门的业务机构，可以从外部给予相应的支持。正是各个大区包括中国区、南美、北美、欧洲之间的互相大力支持，公司才能维持专业水平。

对于中国区，近来我们比较注重的几个方面，首先是资金，包括联想的资金，和我们的合作伙伴的资金。对于联想中国区来讲，渠道是我们非常非常重要的一部分，是核心。是什么让我们的产品一直走到了4到7级这种层次?我们又是怎么把产品送到全国客户的手中的?是渠道!所以，渠道资金位于关注的前列。我们这一两年跟银行和一些金融公司开展了合作，帮助进入我们渠道的企业建立融资平台，用联想的体系和信用使他们得到对我们产品比较优惠的融资。尤其是2015年以来，整体经济下行以及上半年股市与汇率的波动，我们建立的融资体系给了合作伙伴很多的支持。

另外，在风控这方面，对于汇率需要固定去看。因为笔记本制造的成本是以国际市场的美元来标价的，一旦人民币对美元贬值，就会对我们形成很大的挑战，因为成本会随之上升，而客户希望联想的机器价格往下走。所以如果汇率波动不太大，比如对于逐渐的贬值，我们有时间预测到，可以采取一些预防措施。随着中国走向国际化，不确定因素增加，中国金融和国际金融也会对我们产生一定的影响，所以我觉得在风控这方面，以后应该更加关注汇率。

联想在预算方面是比较强的，我十年前从IBM过来的时候，第一感受就是觉得联想的做法已经非常国际化，非常成熟。作为企业的财务团队，每天都在操作预算方面的事，现在公司的业务规模非常大，涉及100多个国家的很多生产线、笔记本业务、服务器业务及手机业务，我觉得我们做得还蛮好的。有关明年的预算调整方面，我们比较关注的是成本控制，因为公司如果想在人民币贬值的背景下保持价格不涨，就只有把成本控制下来。在降成本的同时，提高工作效率。

《中国总会计师》：联想素来以人才为本，请您分享一下在财务队伍建设方面的一些好的方法措施。

卢奕煌：我们的财务分两块，全球财务方面建立有一年的培训体系，包括两部分，一部分是针对年轻员工的，一部分是针对高级员工的。针对年轻员工的培训体系包括每个月在不同的国家举办一些不同的讲座等。我们每个月通过电话会议公开给大家培训，由公司各个部门比较专业的人做讲师。这样可以降低成本很低，电话会议只需拨号过去，然后发个PPT资料就可以了。另外，有一些从业的VP他们会开课，所在大区的员工可以去听课，这些课都是国际人事部帮我们组织的。此外，公司也和一些国外的专业财务机构网站建立了合作，他们会提供一些课程，员工自己可以去下载学习。

对于一些有高潜质的高级员工包括总监跟高级经理，我们每年有一周的培训课，在香港科技大学举办，邀请全球的财务高管讲课，这是我们投资很大的一个项目，因为香港科技大学的EMBA排名亚太第一、世界排第三，在那儿开一周的课费用很高。我们已经连续开办四五年了，每年都派一些财务高管去培训，五年来培训了约一百人，这是公司一项比较有规划的活动。但这对于有些大区如中国区还是不够的，所以我们开设了一些比较有本地特色的培训活动，比如举办一些互联网+培训等。每两个月会有一些其他公司如阿里巴巴的财务过来跟我们一起交流，有时我们也过去观摩学习，这种相互交流学习的活动财务团队都比较喜欢。

《中国总会计师》：您作为一位知名资深CFO，能不能结合您个人的职业生涯与成长经历，谈一谈如何做好财务工作，尤其如何做好CFO的工作?

卢奕煌：其实CFO的工作有这么一个特点，它没有一个固定的模型。公司处于不同阶段对CFO的需求是不一样的，如果是一家快速成长的公司，它需要一个资深CFO去规范稳定;如果是一家比较稳定的公司，它可能需求一个年轻的CFO，以便提供新的思路与新的想法。就我个人来讲，我觉得CFO应该具有比较广阔的经验，最好是具有从企业运营到产品销售等各个方面的经验。当然，财务领域的一些经验也是比较重要的。我觉得我之所以能够为公司做出这样的贡献，就是得益于我二十年来累计的不同方面的经验。我工作过的公司不多，不过比较幸运的是，在公司内部做过很多不同的工作，对审计、会计、司库、风险管理、费用等方面的工作都有参与。有段时间我被派去管理一个区的运营部门，所管理的都是非财务的业务，包括销售人员的培训、管理、奖励等。那一两年改变了我的一些看法，相关经验使我能够了解销售人员的困难，能够从他们的角度去看问题，了解他们的需求。

我十年前做小区的CFO，现在做了一个大区的CFO。这十年的经历使我看问题的视野更广阔了，当年的我就好像一个传统的财务，工作局限于可批或不可批，对很多东西的认知都是简单的黑跟白，那时候毕竟比较年轻，只是遵循职责、按照规则看待事物。现在我看东西的范围超出了简单的黑与白的界限，能够看得更深入、更透彻，透过表面看其本质。所以我建议实施内部财务员工轮岗，两到三年必须轮一次。财务有一定固定性的东西，如果在某一岗位做了三年之后觉得自己闭着眼睛也能完成了，就很危险了。他的错误会越来越多，因为有些东西太熟悉了反而容易忽略掉，三年下来个人的思路固定了，新的思路与想法会比较少。两三年轮一次岗不需要换工作，换工作牵涉较大，换公司更是需要去适应新的工作环境，最好能够在这个大公司体系内部轮岗，去不同的国际公司、不同的国家适应不同文化是非常好的事情。我是这么认为的，人的整个事业就像一场马拉松，不可能前十公里就拼命跑，前十公里是建立你跑步的呼吸基础的，可以慢慢跑，最后的三十来公里你再拼命去争取时间。所以我觉得一个刚毕业的二十多岁的小伙子，以工作到五十岁来算，工作时间有三十年，可以把这三十年当作一场马拉松赛跑，不要太着急。如果将来想成为CFO，我觉得这种鼓励轮岗的经验是很有益的。

《中国总会计师》：通过各个岗位累积不同的经验来锻炼提高自己，拓展视野，对行业的年轻人来说确实是一个非常好的建议。最后，请您分享一下作为资深CFO一路走来的人生感悟。

卢奕煌：我觉得自己只是在工作岗位上做出了应有的贡献，我个人并不会为之感到特别的骄傲，倾向于踏实一点，眼光放得长远一点。曾经有人问我最让我感到开心的是什么?对我来讲，在这二十年中真正开心的事就是看到了自己的团队、自己的员工的成长和成功，这就好像看着自己的孩子一点一点长大成人。这几年来，我一直都关注对员工的培训指导与支持，获得了很大的收获，有些员工离开联想开了自己的公司或者在其他公司做了高管，发挥了自己的潜资。这说明我之前看人看得准确，这对我是一个认可。我也在设想自己未来的道路，我的马拉松现在已经跑到了中段，虽然腿脚会逐渐变得麻木，但还是要坚持跑完。我正在筹划下一步该怎么走，联想现在还在不停转变中，我时常考虑自己能够为联想贡献什么，我认为自己还是要回归财务这个核心，作为财务与管控，要以老板的心态、主人翁的精神，把自己整个投入进去，这样不管在哪个岗位，都能取得成功，赢得尊重，实现自我的人生价值。

▎本文转载自中国总会计师，CFO之家整理

添加紫铂，回复关键词“管理”

获取更多管理会计内容