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韩国公司的企业文化

作者:易考试吧 发布时间:2016-06-22 [手机版]
摘要:韩国公司的企业文化

韩国公司的企业文化

韩国公司的企业文化

  受访人:衣恋(ELAND CHINA)北京支社营业部童装部门长Victor

  据中韩人力网了解,学习韩语,经历过几家不同的韩企,为我们总结韩国企业行事风格。想进韩企的同学们,往往是在前期做了充分的准备之后,才能知己知彼,厚积薄发。

  社会责任感

  韩企很强调社会奉献。每年衣恋公司会把10%的利润拿出来资助穷苦山区、孤儿院、敬老院。另外,公司年轻人比较多,氛围活跃,这也是许多年轻人容易感到亲和与归属感的原因。

  韩企人才的“培养”和“选拔”

  韩国企业一般不需要应聘者有非常专业的背景:如果它是一家服装企业,应聘者不一定是学服装的。好比衣恋公司录取的人员,有学法律的、化学的,甚至还有学航空业的,而公司更看中的是综合的能力和素质。韩企选人,强调外向型性格,喜欢外在形象好且善于表现自己的人。在韩企,对硬技能非常重视。办公软件的处理在韩企非常重要。如果你做得一手漂亮的办公软件,在Office你会非常如鱼得水。因为在Office的员工,经常要求精确反馈,做大量的表格。韩企的工作中表格非常多,平均每天要处理5-10张表格,可以算是一大“特点”。

  软技能方面,韩企比较看重“时间管理”和“目标管理”能力。何谓时间管理?比如有件事情安排到一个人,需要多长时间能完成,模棱两可诸如“一周吧”的答案不行,必须精确譬如“10月20号8:00前”,才可过关。日常工作中有许多Schedule。如果是截至本周五需要完成的任务,周三必须进行第一次反馈,告诉领导工作做到什么地方了,到Deadline是否能完成?还需要哪些帮助?如果届时完不成工作,上级就一定不会让你轻松了。这就是韩企强调的精细化管理——日清工作制。相比之下,不会做精密化管理的欧美企业显得比较“轻松自由”。另外,目标管理的能力也尤其被看重:年初就会把目标制定下来,每个月应该完成多少。比如销售目标,更细化一些,打折的、正价销售的;营业员管理,照营业员标准检查、反馈等。

  韩企对人才管理非常重视,每个员工都会有一个人才档案,每年会做人力资源测评题,入职半年SHL考试、归类你是什么样的性格,得出结果匹配性。

  培训文化

  培训是韩资企业最自豪也是最吸引人才的“福利”。韩资企业一般都有一套完整的培训体系。进入公司,员工就会被安排到公司培训中心接受训练,公司严格执行员工须经过训练才能上岗的规定。其他的如在线培训、部门培训、绩效考核培训等课程也很齐全,让员工边工作边学习,更新知识,提高技能。很多年轻技术人员更有机会去到上海或韩国总部受训,这种类型的培训通常比较吸引人。在职期间,韩企也会有潜移默化的方式把企业文化灌输到员工的脑海里。比如在衣恋就有一套“必读书文化”,即企业给一份必读书List,员工在指定时间读完,需要写读书笔记,记录读后感想?对职业有何帮助?然后由一个部门专门“收作业”,给员工反馈。每周开会有人上台讲解。只是近些年在生存压力的压迫下,必读书要求得越来越少了。

  工作压力大

  在韩企工作,工作压力无疑很大。其中,年初、年末,销售旺季的压力尤其大。有时目标非常难以实现,但上级又要求完成。韩企高层非常爱问“what”“why”“how”,这种不断原因——反馈的模式会造成许多无形中的压力。比如一家店,去年营业额600万,今年的目标是780万,要求成长30%。你首先将目标细分,一年的目标,每个月应该完成多少。去年卖了38万,今年要求50万,这个数字你看来各种困难,人员不足、优质商品不够、宏观经济环境等,但这些客观理由在上级眼里都不成立。要从自身找原因。如果知道了原因,解决方案是什么?比如你将“原因”定性为“人员不整”,那么针对问题的改进措施是什么,如何跟进改进措施,对改进措施进行评价。最后,销售业绩是否真的能从38万提高到50万?如果结果是否定的,说明找的原因不对。第二个月再重新来找。所以是不断的“原因——反馈”的压力循环。

  “原因——反馈”模式,在韩企从韩国本部就如此。去年中国本部卖了30亿,那么今年的目标就给40亿,分到各个地区、各个卖场、每个人需要完成多少任务。韩国总部只会问中国总部,由中国部的领导问责各个支社,所以每个人都很大压力。有些问题可以精确反馈,但反馈之后你用什么方式去解决。解决方案也常常涉及成本的问题,公司一般不会执行花费较高的方案。如果说,原因反馈为“设计款式少”,那么去年生产了2000件衣服,今年只有可能增加生产到2100件,但销售要求提升20%-25%。

  目标管理机制是压迫式的。多数时候目标设置为50万,可能38万就达到预期了。最后结果是完成40万,这样不仅可以完成任务,还可以控制成本。因为员工的工资和任务挂钩,“完不成”50万的任务就不会得到特别好的评价。韩企、日企未来都将是这种管理方向。

  “家族制”、“本土化”和明显的“天花板”

  在韩企工作,压力大不算什么。最大的问题是,韩国人和中国人的地位不够平等,晋升相当困难。同样的职位,韩国人的工资是中国人的几倍,公司里的领导职位也几乎全被韩国人占据着,中国人再出色,也做不到那么高的位置。近些年韩国国内的企业不太景气,所以很多韩国人来中国大陆工作。在衣恋公司中,韩国人和中国人各有一套升职体系,两套体系完全不同。中国多数从科员——主管——助理经理——副经理——经理——高级经理——副总经理;韩国人则不同:代理——课长——次长——部长……往上走,中国人做到副经理再往上走,就相当不容易了。不似在欧美企业做到中国区总代,总部肯放权,做到相当的位置可以拿到很高的薪水;相比之下,韩企受家族制影响比较严重,在家族制的基础上,国籍差异也非常清楚和明显。打个比方,支社长相当于在北京一把手,有可能是中国人,也有可能是韩国人,但即使职务相同,中国人做支社长和韩国人做支社长工资待遇差别也非常大。


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