柳传志曾总结联想创业成功的经验：“最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。” 柳传志对所取得的成绩，始终保持清醒的头脑，他经常说：“对于我们来说，现在正面临着大兵压境。……我们现在是科技不如人家，资金不如人家，基础不如人家，人才、资金、实力统统不如人家。这个仗怎么打呢？……扛起民族工业这杠旗，将联想办成百年老字号，逐步融入国际竞争。”
一位记者曾问过柳传志：“您的性格中有哪些是自己予以肯定并直接影响企业成功的？” 柳传志总结三点：第一点，就是坚忍不拔，永不言败，为理想鞠躬尽瘁。第二点，就是有自知之明，能看到自己的不足，能听进别人的不同意见。他希望“从自身找问题而不埋怨环境”。第三点，就是喜欢静思，能够静思。他说：“古人静思要焚香，我则是‘退出画面看画面’。”进行独立思考，清醒客观地评估自己。
联想集团是成功的，柳传志也一定能将民族工业的大旗扛到底，这是一种使命也是一种责任。
根据案例，回答下列问题：
46.计算所所长说：“请你(指柳传志)出来办公司，能给的钱不多，但给你们经营决策权、人事调配权、财务支配权”从性质上讲，你认为这种做法是属于：
A. 制度分权行为
B. 计算所所长的授权行为
C. 不属于分权，只不过是一种任务的落实
D. 对柳传志个人的激励和鼓舞行为
47.柳传志“研究成果不转化为商品，便是‘水中花、镜中月’。”正确的理解应当是：
A. 任何科研成果，最终必须转化为商品，否则这种研究没有意义。
B. 对于应用型的科研机构，其成果应当以能否转化为商品作为主要标志。
C. 任何科研成果的创造都是要经过三个步骤：(1)理论创新；(2)制度创新；(3)新技术、新产品。
D. 以上观点都正确。
48.联想集团先后在国内外设立了十几家分公司和生产基地，这种做法从部门划分上是属于：
A. 流程部门化
B. 地区部门化
C. 顾客部门化
D. 职能部门化
49.联想集团在海外发展的策略方面，提出了“田忌赛马、茅台酒作二锅头卖”的形象比喻，从理论上和战略特点分析，这是属于：
A. 系统工程理论，扩张型战略。
B. 规划论，集中化战略
C. 对策论，低成本战略
D. 决策技术，差异化战略
50.柳传志在总结成功经验时，特别强调：“要有一股强化的精神力量……永不言败，为理想鞠躬尽瘁”，这反映：
A. S他有强烈的尊重的需要
B. 他有强烈的自我实现的需要
C. 他有良好的伦理道德
D. 他有良好的运用自身的专长权(专家权)
案例3：
z公司的组织变革
z公司是一电子企业。由于外部环境变化较大，市场竞争日效趋激烈，企业经营状况日趋恶化，经济效益逐年滑坡，至1994年底企业出经营亏损。为此，企业负责人在组织专家论证、多主咨询的基础上，对企业管理症结的企业组织结构、决策结构等方面进行全面分析，发现：尽管企业1994年底出现账面亏损，但部分分厂与车间的赢利指标和其他综合经济指标却遥遥领先，其生产的产品也具有相对独立性和巨大的市场前景，然而多年来由于受传统的工厂式组织结构和管理方式的局限，这部分适销对路产品的生产规模和经营效益难以得到发展，其经营业绩一直得不到充分的体现，也影响其积极性的发挥。
认识到上述问题之后，该公司决策层提出了调整企业内部组织结构，进行资产剥离组合的变革设想，并加以实施。
1. 通过实行股份制改造，对原有的企业组织进行重新整合与裂变，将有发展前景、产品畅销市场的部分分厂和车间通过资产评估、折价入股的方式，组建成股份有限公司，原有的部分车间及后勤服务系统在局部调整基础上，保留整体框架精简部分科室与人员，以保持企业外部及上下对口联系。新组建的股份有限公司以适销对路的产品为龙头，集团化经营，发展规模经济，扩展市场份额。
2. 生新设计组织结构，打破原有的以职能划分为主的机构设置，取而代之的则是以市场部为主体的、以产品开发部、资金核算部为两翼的扁平组织结构。这种结构最显著特点是扁平化，只有决策层和实施层，公司各个单位是平等的，管理全部放到各单位。
3. 企业分为集团公司总部和下属工厂、子公司两个层次。集团公司是一级法人，下属各工厂、子公司对外也是独立法人，且实行混合所有制，但生产经营活动都由集团公司统一管理，集团公司掌握决策和资本经营实施权。这种结构吸收了事业部制结构和直线制结构的优点，形式上没有事业部一极机构，但通过总部对下属单位直线管理，使下属单位基本发挥事业部功能。
4. 集团公司作为公司最高决策机构非常精干，由18人组成，即总经理、副总经理、总会计师、工会主席等，指挥下属单位的生产与经营。处于扁平双层结构第二层的是各工厂和子公司，各工厂内部的组织机构设置也是高效精干，实行厂长负责制，最大限度减少非生产性人员，以提高劳动生产率。
5. 在内部机构监管方式上，通过股东会、监事会、董事会三者制衡机制和法人治理结构以及上述企业组织的重新整合，形成了个较强竞争力的企业集团。至1996年底，新组建股份有限公司利税比上年同期提高了1倍多，原有企业亏损有所减少，两者相抵后仍略有盈余。与此同时，新组建公司的产品市场覆盖率也由原来的3%提高到6.5%，大大提高该企业产品的市场竞争力。
为了充分调动企业职工极积性，在整合正式组织结构的同时，该企业还善于通过企业文化的培育，树立与市场经济相适应的企业精神，以此来凝聚职工，激发广大职工生经营积极性，充分发挥非正组织的整合作用，提出了“今天不努力找市场，明天就到市场找工作”的口号，以此鞭策、激励职工奋发向上的动力，为充分发挥老企业职工积极性，提出了“我为新厂做奉献、新厂兴盛我光荣”的倡议，鼓励企业职工为新厂发展出谋划策，提合理化建议，新厂在发展规模经济同时，也从资金、技术、人才等各方面，为老厂提供扶持和帮助，从而形成了新公司和老企业共同发展的新局面。
问题：
51.Z公司通过股份制改造，将有发展前景产品畅销部分分厂通过资产评估，组建股份有限公司，以下哪一项不属于股份不限公司的特征：( )
A. 公司具有独立的法人地位和独立支配法人财产
B. 全部资本分成等额股份，股东以其认购股份对公司承担有限责任
C. 股东人数一般在50人以下
D. 公司以其全部资产对公司债务承担责任
52.Z公司重新设计的组织结构实施扁平化，扁平化结构有许多优点，以下哪一条不完全是扁平化结构的优势( )
A. 减少管理人员节省管理费用
B. 充分调动下级人员的积极性，自主性
C. 信息在纵向传递快
D. 分工明确上下级之间容易协调
53.Z公司分为集团公司和下属公司，本案例中它们之间的关系属于( )
A. 控股与参股的关系
B. 直线制的隶属关系
C. 规范的事业部制度管理
D. 混合制管理方式
54.Z公司在推行组织变革的同时，还积极培育企业文化提出“今天不努力找市场，明天就到市场努力找工作”的精神理念，用以与市场经济相适应。从企业文化结构的框分析，它是属于( )
A. 浅层文化
B. 中层文化
C. 深层文化
D. 无法判断
55.Z公司组织结构变革收到了明显效果，由此可以得出结论：( )
A. 此项改革，Z公司已经形成比较理想的模式
B. 此项改革，有一定成果，但这种变革仅仅是一种过渡模式
C. 组织的发展首先取决于组织自身的战略决策，组织变革的影响是次要的
D. 仅仅凭借企业的一时成果，无法说明此项变革的优劣
四、分析题：(共10分)
案例：海尔兼并青岛红星器厂
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