1995年的青岛红星电器厂，拥有员工3240人，到95年6月，资产负债率高达143.65%资不抵债1.33亿元。红星有30年的历史，原来是一家手工作坊式的集体小企业，85年原名是煤气用具厂。80年代该厂抓住机遇，从白手起家到第一代大容量的洗衣机的定点生产厂，是国内最早最大的双桶洗衣机生产企业。该企业在80年代曾走在行业前列。但是，由于经营不善，到了1995年时，机构膨胀，人员臃肿。产品质量大幅下降，市场销量从全国第二位跌至第七位。许多工作人员对公司的管理有意见。在技术方面，不重视新产品开发，生产的产品品种单一，十几年不变，经营风险较大。连换四任经理，但均无起色，而且企业每况愈下，至1995年6月当月亏损已达750万元。
1995年7月4日，在青岛市政府的支持下，红星厂整体划归海尔，连同所有的债务。
海尔对红星厂的改造分两步走：首先，在海尔企业文化中心的指导下，教育新员工接受海尔的企业文化，从原咨询认证中心派出质量控制人员。第二步，提高工作效率，海尔派出质量保证体系审核小组检查工厂的所有环节。
海尔集团认为盘活资产关键在于盘活人，要“以无形资产盘活有形资产”。所以张瑞敏相信他找到了改变原红星员工观念的捷径：“我们大力宣传海尔的文化价值及行为规范，当然，最大的困难是让他们认识并统一到海尔企业文化的目标上来”。
在给新员工做过几次介绍海尔企业文化的发言之后，企业文化中心主任认为，对兼并的企业重要工作是“你告诉他们什么是对的，什么是错的”。下一步就是找出好的和坏的行为例子，并将其转化为《海尔人》报纸上的故事，这样员工们就能记住和讨论。
虽然原红星电器公司已到了难以维持之际，但管理人同和一部分工人对海尔的兼并仍有抵触情绪。红星的销售人员早已沉沦，毫无改变工厂面貌之意。按他们中一员的说法，一到“淡季”(即6月到9月这段时间)，几个月就闲着没事干，只是空等待，而不直接到销售点去。“销售人员必须彻底改变他们的思维方式与行为方式”，海尔领导认为。
红星的105位中层干部形成中一个挑战。由于没有明确的职责，他们行事既不准确也缺乏责任心。其结果是公司内部形成臃肿的小官僚圈子，一些不对企业负责，不对市场负责，而是拉关系谋私利。
事情更糟的是，红星的洗衣机质量如此之差以至于堆积下大量存货，当时有约11万台没法销出去，许多是被退回来的需要修理的，当然这同海尔一般标准都差得很远。实际上，这意味着红星的品牌已遭受严重影响。虽然很多商家欠红星的帐，但商家认为退回低质量产品已伤害了他们利益并赔了钱。商家们永远不想再进红星洗衣机的货了。
在1995年7月5日，仅仅在划归的第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵带领着海尔以下五个部门的负责人到达了红星：原咨询认证中心、资产管理中心、规划发展中心、财务中心以及企业文化中心。他们向全体员工讲了话，解释了海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”。杨绵绵这位一直抓管理抓质量的海尔高层领导讲述了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制。她讲述了只有通过公开竞争才能让他们生存下去。她重申工人们不应该由于红星衰落而受到指责，管理人员要负至少80%的责任。
在8月份，张瑞敏亲自向公司中层干部阐述了同样一个问题。他给他们讲了人力资本是生产力中最重要因素。他概述了中层干部在企业发展中的职责，引述了“80/20”原则，即企业中重要的20%人员领导着其他80%人员。经张瑞敏号召大家立即行动起来在每个营运环节(每个人及每笔交易)做好计划。他也概括了海尔洗衣机战略的几个要点：
● 以市场为中心，海尔洗衣机应销售信誉，而不是廉价品，采取的每个步骤均要以客户需求为导向。
● 降低成本提高收入，产出最大化投入最小化。
● 每个人必须制定切实的计划和明确的目标，在2-3年中朝着将海尔洗衣机建成中国洗衣机第一制造商的总目标奋斗。
派到红星任总经理的柴永森先生1984年毕业于上海机械学院。95年时他只有32岁，这位年轻干部思路敏锐，行动迅速，能够准确地理解执行海尔决策层改变红星面貌的战略部署。
为鼓舞士气，柴永森让海尔洗衣机员工们投入到新产品开发项目中，在第一个月就搞了36种新产品样品。很快有两个新牌子产品受到市场欢迎：
“小神童”——一种面向国内市场的全自动洗衣机(传统上全自动洗衣机只向国际市场出售)
“小神泡”——一种大容量，气泡型双桶洗衣机
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