在销售及分销前沿，柴永森的动作也同样快。为了起到震动销售人员而使其行动起来，他宣布他们的工资完全取决于自己的工作成效。这完全断绝了他们“淡”“旺”季的想法。虽然重建同经销商的关系在某种程度上更困难，柴永森最终说服商家再给海尔洗衣机一次机会。作为对海尔承诺收回或修理所有红星不良品的回报，批发商们同意还清他们前面的欠款，海尔的信誉再一次铺平了开拓市场的道路。不久，柴永森就发布海尔洗衣机销售人员有的家中有病人或其他困难。柴永森重奖他们并号召全体销售人员向他们学习。
在1995年年底，海尔洗衣机废除了几种老式产品，以便集中精力研究、开发和生产已受欢迎的型号，他们的目标是每个月开发出一种新产品。以后的事实证明，他们每年开发的新产品远远超出了这个目标。
“范萍事件”与海尔文化的推进
海尔管理上有个80/20原则。企业里发生的任何一件过错，管理者都要承担80%的责任。兼并后的一周内，海尔集团公司对红星洗衣机的方方面面进行了初探。红星的不少干部深有感触地说，企业要发展，关键在于人，人的问题关键在于干部，红星厂干部的问题关键在于从来没有动真格的。(摘自《海尔报》，1995年7月12日，第188期)
1995年7月12日，在已经更名的海尔洗衣机有限总公司，公布了一则处理决定：质检员范萍由于责任心不强，造成选择开关插头错和漏检，被罚款50元。这时的洗衣机的产品开箱和社会返修率与第一名牌的要求还有很大差距。海尔管理者认为这决不是范萍一个人造成，主要是管理上漏洞，使范萍由“偶然”变为“必然”。海乐要求掌握全局的管理干部，要承担责任在前，先检查管理上的问题，即范萍的上级要负责任，只有这样才能使“范萍们”的错误减少。
《海尔报》在1995年7月19日点名指出“范萍的上级应负什么责任？”“范萍事件”在原红星引起强烈震动，在此之前，该厂从未因产品质量出问题而追究过其上级领导的责任，其它工作也一样，从未有“80/20原则”的思路。因此，人们都很震惊。当然，多数工人认为这样做公平，因为，“领导就必须承担领导责任。” 海尔洗衣机分管质量的负责人触动很大，决定自罚300元，并做出了书面的检查。同时，制定措施，从体系上对洗衣机的质量进行整改(摘自《海尔报》，1995年7月26日，第190期)。这样，不是采用简单的撤换管理人员的办法，而是采用以公开监督，披露信息的办法，促使海尔OEC管理模式在红星建立。
在海尔全新理念导向下，原红星公司一切工作都围绕市场展开：
——建立健全了质保体系，建立了行之有效的奖罚制度，使产品走向市场有了可靠的保证。
——建立高效运作机制，全面调整内部机构。撤销34个处室，成立销售部、财务部、制造部、技术质量部、综合部和科研所，实行5部1所管理。按照“分开竞争、择优上岗”原则，中层干部105人减至45人。尽管精减干部这一工作经受了严峻的考验，但柴永森总经理还是坚持按海尔的文化做了。
——改革干部制度，变“相马”式的干部提拔制度为“赛马”式的竞争制度。公开招聘、选拔一流人才，充实各部门班干部岗位，仅销售部门即招聘了50多们大专学历以上的营销人员。崭新的用人观念，调动了干部的积极性，给企业人才市场注入了活力，也使洗衣机营销系统寻找到新启动点。
——调整销售战略，重塑市场信誉。根据国内市场和消费者需求，克服种种困难，加大产量，将过去单纯面向国际市场的全自动洗衣机，在出口的同时投放国内市场，并冠以朗朗上口的“小神童”新品牌；新开发了一种适销对路、大容量的气泡双桶洗衣机，起名“小神泡”。两种新品牌产品投放全国各地市场后，一炮打响，供不应求，使失去的洗衣机市场重回“怀抱”。
海尔集团针对原红星厂营销人员在开拓市场方面的被动思想提出批评，指出“只有淡季思想，没有淡季市场，越是淡季越应该做工作，越是淡季做工作越能收到效果”。因为过去，该公司营销人员在夏季前后的洗衣机销售淡季，常常是呆在企业里轧帐囤积。为改变营销人员的旧观念、旧习惯，该公司临时筹措出差资金，发动营销人员在淡季走向全国各地市场，强大的“淡季攻势”，果然使沉寂的洗衣机市场红火起来了。最成功的例子是“小小神童”洗衣机的研制开发。每年6-9月一直是洗衣机销售淡季，但是夏天人们不是不需要用洗衣机洗衣服，而是现售的洗衣机容量太大，多数为5公斤型，换下一件衬衣扔到功能为5公斤的洗衣机里，要浪费很多水，所以不会用洗衣机洗。针对这一点，海尔开发了一个“小小神童”洗衣机，1.5公斤容量，3个水位，最小水位洗两双袜子。这种洗衣机开发出来，开拓了一个淡季洗衣机市场。在这个季节，当其它洗衣机产销量下降时，海尔“小小神童”却直线上升。
海尔总裁张瑞敏认为：开拓市场，重要的是思路，“没有思路就没有出路”，红星电器厂在兼并和改革中运用海尔文化使昔日的“休克鱼”成了今日的“巨鲸”，在洗衣机行业中，荣获中国洗衣机“十佳品牌”第一名。1997年底，海尔洗衣机已经实现了初步战略目标，在中国市场上打败了外国名牌，成为世界上唯一一家可同时规模生产欧、亚、美三种风格洗衣机的企业。
结合案例请回答下列问题：
1. 红星电器厂被兼并后，由往日的休克鱼变成了今日的巨鲸，请从管理角度说明休克鱼是指什么？
2. 用简捷的语句归纳海尔对红星电器厂兼并最成功的经验是什么？
2004年全国工商管理硕士研究生入学考试
管理预测试卷(参考答案)
一.简答题
1. 组织是实现企业目标和战略的工具，二者关系表现在以下四个方面：(1)管理者的战略选择规范着组织结构的形式；(2)只有使组织结构和战略相匹配，才能成功的实现企业的目标；(3)与战略不相适应的组织结构，将会限制、阻碍战略发挥其应有的巨大力量；(4)如果没有组织结构上的重大变革，很少能在实质上改变当前的战略。
2. (1)在任何情况下，组织都应当体现以人为中心的管理，关心员工，激励员工。重视员工的实际需要，建立良好的人际关系，开发员工的精的潜力，提高员工的素质。
(2)组织的管理者应同时处理好抓生产和关心人两件大事。
(3)重视并能正确性处理与相关非正组织的关系。
3. 企业文化作为组织全体员工共同的价值观体系、信念和行为准则，强有力的影响组织变革的目标的确定，方式、方法的选择以及组织变革的效果。
组织变革的基础和前提在于人思想观念的变革，重大的组织变革尤其需要创新型的组织文化作为后盾，开放型的思维方式，鼓励尝试和创新，共同的愿景，团结一致的精神，有助于组织变革的开展和成功。
4. (1)目标对员工具有强大的吸引力(精神价值和物质价值)
(2)员工经过努力完全具备实现的可能性(期望价值高)
(3)奖励能够况现，并且能够满足员工的需要，特别是主导需要。
5.激发创新的条件(1)有机式组织结构；(2)良好的资源条件；(3)管理者较长的任期；(4)创新型组织文化；(5)良好的人力资源因素。
观念创新是一切创新的先导，管理创新是各项创新的保证条件，产品和技术创新是各项创新的基础。
二.选择：
1-5：DBDBA 6-10：DBDCA
11-15：CCCDC 16-20：BBDDB
21-25：CBADD 26-30：CADAC
31-35：CDBBD 36-40：CABBD
三.案例：
41-42.BB 43-44. BA 45-50.AABBCB
51-55：CDDCB
四、分析题：
1. 休克鱼比喻企业的硬件很好，但企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效管理方法，很快就能激活起来。
2.海尔对红星电器的兼并成功主要在于：海尔没有投入一分钱，首先用自己的品牌、管理和企业文化等无形资产在最短的时间内就使红星厂扭亏为盈，并且成为海尔洗衣机——中国与世界各牌的重要组成部分。
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